Luis González Herrero (Merkal): "No vamos a mantener tiendas que pierdan dinero"
El CEO de esta empresa de calzado aceptaba el reto de reposicionar a la compañía, ahora en manos de un fondo, en pleno confinamiento de 2020.
A todos nos cambió la vida en la primavera de 2020, pero a Luis González Herrero (Madrid, 1965), la pandemia le trajo, además, un nuevo trabajo. El que fuera director general de la firma textil Springfield asumía el reto de reposicionar Merkal, una marca de calzado nacida en Barcelona en 1981 que desde 2017 pertenece al fondo OpCapita Consumer Opportunities Fund II LP. " Cuando la empresa se creó, ese modelo de almacén de autoservicio con mucha variedad a buen precio fue algo muy innovador, pero se había diluido en los cambios de propiedad. Era una buena historia desposicionada", asevera el ejecutivo, que se calzó las botas de líder a pesar del confinamiento. "El fondo me dijo que el cambio se iba a mantener y que con la pandemia, con más motivo".
Su plan estratégico se sustenta en tres pilares: "Queremos ser un especialista en calzado para toda la familia a un precio imbatible; apostar por la ommicanalidad y por la digitalización para que la experiencia sea igual compre donde compre; y, en tercer lugar, mejorar la experiencia de cliente. ¿Cómo? Recuperando escaparates, que antes no teníamos, y consiguiendo que el personal de tienda pase de ser un reponedor a un vendedor que asesora. No pretendemos una revolución, sino una evolución", sentencia.
La estrategia pasa por abrir unas cinco tiendas al año (en la actualidad tienen 200 puntos de venta) y reformar entre cuatro y cinco locales anualmente. Respecto a cierres de tiendas, el ejercicio pasado se produjeron cuatro:"Estamos negociando con los propietarios para no tener que cerrar ninguna, pero no vamos a mantener tiendas que pierdan dinero", afirma. Un punto de venta rentable para González Herrero tiene una extensión de aproximadamente 550 metros cuadrados y una superficie definida para cada sección: hombre, mujer, infantil, accesorios... "Lo que estamos acelerando son las oportunidades de negocio; tenemos capacidad de crecimiento".
La reconversión también ha llegado a las marcas de Merkal, como es el caso de Fosco: "Es una enseña que había perdido contenido y que había que reposicionar. La hemos enfocado en el 'arte de la piel', pero no la vamos a sacar fuera de Merkal por ahora". Lo que tampoco está previsto que salga fuera es la propia empresa:" Necesitamos ser rentables en los próximos tres años y hasta entonces no nos plantearemos el salto internacional".
En el ecuador de las rebajas, el directivo se muestra satisfecho con esta campaña:"Confiábamos en aumentar las ventas durante el periodo de rebajas con respecto al año anterior y así ha sido, pues hemos llegado a alcanzar cifras preCovid. Durante las primeras rebajas ofrecimos a nuestros clientes hasta un 50% de descuento y hubo mucha concentración en los precios más bajos".
Unos precios que el contexto global obliga a subir, como vaticina el madrileño. "Este año habrá una subida de costes logísticos tremenda y el precio de venta tiene que soportar una parte". El directivo no tiene claro cómo el fin de la pandemia -sea cuando fuere- afectará al consumo, aunque por ahora han "ganado cuota de mercado al desaparecer muchos de los competidores". Sí visualiza los cambios de hábitos del consumidor: "Compra online a diario -por eso reforzamos los procesos omnicanal- y usa un calzado más cómodo y casual".
González Herrero ha encontrado en el sector del retail la horma de su zapato: "Puedes trabajar tanto la parte financiera como la creativa. Además, cada acción conlleva una reacción en el corto plazo que puedes evaluar".
A la de formar parte de una empresa liderada por un fondo le pone buena nota: "Normalmente, cuando hay un fondo detrás, si tú das resultados, tienes casi dinero infinito, entre comillas, para invertir. Con la pandemia han caído muchas empresas familiares...".
Una pandemia que para él ha sido un auténtico máster de gestión. "Como experiencia profesional es brutal. Ves que retos planificados para varios años se pueden llevar a cabo en meses. De hecho, le quiero ganar un año al plan estratégico, que estaba definido para tres ejercicios, y hacerlo en dos. En cualquier caso, mi futuro seguirá en este sector porque me gusta y porque es donde tengo la experiencia".
La patrimonial de Isak Andic crea un consejo y da entrada a sus hijosVertical Future logra 25 millones para sus granjas de agricultura verticalMercadona asumirá un coste de 212 millones para subir el sueldo de sus trabajadores un 6,5%